Projetos e Gestão de Mudança

O maior referencial de gestão de projetos é o “Project Management Body of Knowledge” - PMBOK desenvolvido pelo Project Management Institute” – PMI -, com pareceres de gestores dispersos pelos quatro cantos do mundo. Este referencial tem sofrido diversas alterações nos últimos anos, sendo a versão 7 a mais recente saída em julho de 2021. 
O PMBOK tem dado enormes passos para que a gestão de projetos se adapte aos novos tempos e às novas formas de gestão, nomeadamente a agilidade. Eu tenho acompanhado em detalhe as últimas versões desde 2010, por força da minha atividade profissional como gestor e coach. Todavia, é com surpresa, a total omissão relativamente à gestão da mudança no PMBOK.

O PMI define projeto como “um esforço temporário realizado para criar um produto, serviço ou resultado único”. Ora, se a resultante de um projeto é algo novo, significa por inerência uma mudança, de processos, ferramentas, hábitos, etc.

A falta de preparação para a mudança tem impactos muito significativos no sucesso dos projetos, é uma fase em que alguns stakeholders que anteriormente apoiavam o projeto, agora têm uma postura oposta e resistem à mudança. Por isso, é fundamental envolver ao máximo aqueles que vão ser impactados com o resultado do projeto.

Mas como preparar as organizações para a mudança?

Em primeiro lugar devemos ter em consideração que uma mudança organizacional envolve diversos estágios emocionais. 
Em primeiro temos a negação, onde as pessoas afetadas não creem que essa mudança possa ocorrer, mantendo viva a esperança que tudo possa permanecer como está. A comunicação nesta fase é crucial para atenuar o choque e como a mudança pode alterar o dia-a-dia de cada um. É preciso tempo para que as pessoas interiorizem a mudança.

Em segundo temos a fase emocional da resistência, nesta fase as pessoas acreditam que de fato que a mudança vai ocorrer, mas opõem-se energeticamente a ela culpando a organização pela mudança. É também uma fase de vitimização: “porque tenho de mudar?”. Obviamente que não é fácil para algumas pessoas mudarem hábitos, sair da zona de conforto de processos e/ou ferramentas que dominavam tão bem, terem de aprender novos processos e passar pela adaptação de novos hábitos de trabalho. Nesta fase é importante escutar as partes interessadas afetadas com a mudança, o que as pessoas têm a dizer. Ninguém gosta de soluções impostas pela gestão sem serem envolvidas. Negar estes sentimentos aumenta a resistência.

Em terceiro passamos à fase de aceitação, em que os colaboradores começam por aceitar receosamente a mudança e a explorar o seu novo papel na mudança. É nesta fase que as pessoas se interrogam se serão capazes de ultrapassar os obstáculos, se serão capazes de sair da zona de conforto e adaptarem-se à mudança. É uma fase de medo e dúvida, e é precisamente onde mais precisam de apoio, encorajamento e suportes práticos dos atores da mudança. Por exemplo formação, envolver as pessoas no planeamento e no estabelecimento de objetivos e concentrar-se em vitórias de curto prazo, para obter resultados rápidos (trabalhar a confiança).
É extremamente importante garantir os benefícios da mudança, caso contrário, existirá uma real possibilidade de as pessoas mergulharem na resistência e de poderem mesmo minar completamente a estratégia de mudança da gestão.

Por último, tempos o compromisso, quando os colaboradores se comprometem com a mudança e concentram-se num futuro próximo, ao invés de ficarem presos ao passado que não voltará mais. Acabam por se entusiasmarem com os seus novos papéis e do futuro que os aguarda.

Continuo a pensar que preparar a mudança é essencial para o sucesso dos projetos. Nos últimos anos tenho focado muito nesta temática, e quanto maior for o envolvimento, maior também será o compromisso de todos os stakeholders para com o projeto e uma técnica motivacional muito efetiva.

As atividades da gestão da mudança devem ser planeadas nos projetos, sendo os fatores mais importantes a garantir para uma gestão eficaz da mesma: o patrocínio efetivo da gestão do topo, a comunicação e o Coaching. 

José Gomes
Manager, Project Management Office – Rumos Consulting